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電視湘軍虛火上升
作者：佚名 日期：2001-12-11 字體：[大] [中] [小]
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１—６月湖南衛(wèi)視的廣告進賬僅５７００多萬元，支出高達１·３億元，眼下除了《財富中國》開門紅的消息尚待證實，電廣傳媒在媒體領域的投資似乎乏善可陳。
來自湖南電視臺的一份內部報告顯示：其旗艦湖南衛(wèi)視２０００年創(chuàng)收２·４億元，實際到賬１·８億元，而支出高達２·９億元——也就是說，領一時風氣之先的湖南衛(wèi)視已出現(xiàn)嚴重的收支不平衡。
今年上半年，情況在繼續(xù)惡化。１—６月湖南衛(wèi)視的廣告進賬僅５７００多萬元，而支出卻達到１·３億元。
中國電視產業(yè)化的風浪和電視運營的商業(yè)難度，可能大大超出了魏文彬——湖南省廣電局局長、湖南廣播影視集團董事長———的預料。剛剛過去的金鷹電視節(jié)就讓人煩惱。
金鷹節(jié)落下帷幕的當天，魏文彬就向媒體承認：“本屆金鷹節(jié)還不如去年�！�
是屆金鷹節(jié)，不僅有讓組委會大為尷尬的所謂“選票黑幕”、記者抗議交納２８００元會務費事件，還有惡劣的營收狀況。一個廣泛的說法是，此次金鷹節(jié)共投入了３５００萬元，而收入只有３０００萬元，大約有５００萬元的差額，須得湖南廣電自掏腰包�！�
但是現(xiàn)在看來，金鷹節(jié)的煩惱不過是一樁小小的不如意，著實算不了什么。
廣告黑洞
聽起來不可思議。以傳統(tǒng)的廣告淡季４月計，按照事實的廣告播放量和湖南衛(wèi)視２００１年廣告招商價目表，湖南衛(wèi)視這個月的廣告不打折收入為９８００多萬元。以此推算，如果以５折經營，其１—６月的廣告收入應在３億元左右。
巨大的差額哪里去了？
“這里只有兩種可能：一是電廣傳媒為了多分成，在廣告收入上向電視臺有所隱瞞；更有可能的是廣告價格打折非常嚴重�！焙想娨暸_總編室一位接受采訪的人士說。電廣傳媒（０９１７）擁有湖南電視臺下屬７個頻道的獨家廣告經營權，按廣告收益４０％分成。
廣告打折的確到了觸目驚心的地步。電廣傳媒廣告分公司二部（代理經視廣告）的一位廣告員告訴記者，１５０萬元以上的“大客戶”，“從５折開始，具體還可以談”。
事實上在各頻道中，經視的抗跌性還算是相當優(yōu)異的。有人告訴記者，當?shù)匾患掖笮蛷V告代理公司“奧申廣告公司”的辦公談判區(qū)，掛著一張醒目的橫幅：“經視５折通殺，文體、生活２折！”
批評者認為，廣告競相打折的狀況在很大程度上，與電廣傳媒廣告分公司的運營結構有關————而這一結構又與湖南電視臺的頻道制緊緊咬合在一起。
湖南電視臺７個頻道的廣告經營權雖然早已統(tǒng)一至電廣傳媒廣告分公司名下，但廣告分公司分為７個部，一個部對應一個頻道的廣告經營權。各部互為競爭對手，因為知己知彼，競爭之激烈程度更甚于各個電視臺之間�！�
尤其要命的是，各頻道的節(jié)目編排事實上不無雷同———這樣子，不可避免地，７個頻道的廣告經營就出現(xiàn)破壞性競爭的狀況。
堅硬的頻道制
“國外一個大的電視臺，除了經營部，或再有個技術部，剩下就兩個內容部門：新聞部和節(jié)目部�！北本⿵V播學院廣播電視研究中心主任胡正榮說，“湖南電視臺的頻道制其實還是利益格局的延續(xù)�！�
現(xiàn)在的湖南電視臺，是由過去的湖南電視臺、湖南有線臺、湖南經視臺和另兩個頻道，在２０００年１２月湖南廣播影視集團掛牌時合并而來，過去它們都是一級法人，合并本身已屬不易。
“電視臺合并后為什么要實行‘道長制’（合并后的頻道總監(jiān)，業(yè)內俗稱‘道長’）？比如湖南電視臺，道長制能安排７個道長。過去那么多臺長，一人一個道長吧。部門制可能就只有３個主任。”胡正榮說。
以“霸蠻”改革家著稱的魏文彬似乎已經意識到，現(xiàn)在他必須走得更遠一點。魏表示將對湖南電視臺７個頻道實行“五統(tǒng)一”——頻道和欄目資源配置、節(jié)目和影視劇營銷、音像資源配置統(tǒng)一管理，財務預決算和產業(yè)經營開發(fā)統(tǒng)一管理，技術制作和傳輸統(tǒng)一管理，重要的固定資產和物業(yè)統(tǒng)一管理，干部人事和人力資源統(tǒng)一管理。
作為此項目標的第一步，１０月中旬湖南電視臺成立了節(jié)目心——按照設計，未來７個頻道的節(jié)目購買和銷售都將由這個部門統(tǒng)一進行。在此基礎上，據(jù)說電廣傳媒廣告分公司現(xiàn)有的７個部門將全部撤銷，按照廣告分類重新進行編排。
但是此番湖南廣電的“二次改革”將保留頻道制。
這個折衷方案在推進之初或許成本較小，但事實上不過是將難題后延——在“五統(tǒng)一”的情形下，各頻道長還有何存在的必要？這句話也可以反過來說，在各頻道長存在的情形下，“五統(tǒng)一”又如何順利推進？無論如何，湖南電視臺欲有效運營，躲不過一場“削藩”之戰(zhàn)。而這個“削藩”之戰(zhàn)無疑要支付高額成本。
掛專業(yè)頻道羊頭，賣綜合頻道狗肉
頻道制還直接影響了電視臺各頻道的節(jié)目編排（進而影響到電視臺總體收視份額），以及節(jié)目成本。
�。穫�省級頻道中，除了湖南衛(wèi)視和湖南經視，其余５個頻道都定位于“專業(yè)頻道”。但事實上，它們大多“掛著專業(yè)頻道的羊頭，賣著綜合頻道的狗肉”。
編排結構雷同在晚間１８：００—１９：３０時段體現(xiàn)得非常明顯。一類節(jié)目樣式就是電視劇，影視頻道、生活頻道及都市頻道都在此列，且多以重播近期劇或老劇為主。另一類就是同類新聞節(jié)目的集體撞車，最典型的例子就是娛樂新聞。
衛(wèi)視的《娛樂無極限》、經視的《娛樂新聞》、文體的《娛樂急先鋒》、生活的《娛樂現(xiàn)場》、影視的《娛樂趨勢》幾乎全都集中在１８：００—１９：００一個小時內播出。同時由于節(jié)目源單一，有時同一條新聞幾乎在所有５個頻道都有播出，而且互相只差幾分鐘或十幾分鐘。
“在中國現(xiàn)階段，做那么多的專業(yè)頻道根本做不到，名義上是細分市場了，節(jié)目從哪來？”北京廣播學院廣播電視研究中心主任胡正榮分析說，“在這樣的大環(huán)境里，又是道長制，一人管一攤。從道長角度，我叫做專業(yè)頻道，但我希望我的實際覆蓋越大越好。”
在這樣的驅動機制下，各專業(yè)頻道都以有限的人力物力去走綜合頻道的路線。各頻道間因對同類節(jié)目資源的爭奪而導致的浪費，到了讓外人看著都心痛的地步。
據(jù)了解，經視、文體、生活各頻道每年影視劇的引進費用都超過了１０００萬元。即使是今年５月才啟動的都市頻道，影視劇的引進費用也接近１０００萬元，而上半年都市頻道總體的廣告收入不到１１００萬元。
衛(wèi)視之困
在既定的只配給一個衛(wèi)星頻道的政策下，湖南電視業(yè)有其先天的市場容量的局限———湖南全省電視廣告市場只有８億—９億元。再加上在現(xiàn)行的電視運營體制下，縮減頻道也大非易事，電視湘軍對湖南衛(wèi)視“走出去”的寄望就顯得尤為殷切。用魏文彬的話說，就叫“退出省內競爭”。
應該說，湖南衛(wèi)視一度比其他任何省級衛(wèi)視都更近地接近了這個目標。但現(xiàn)在看來似乎又越來越遠了————內部報告承認，“衛(wèi)視在部分大城市收視率出現(xiàn)較大幅度下降”。
湖南衛(wèi)視的全國性聲譽，在很大程度上來自于它的娛樂節(jié)目，尤其是旗幟性欄目《快樂大本營》和《玫瑰之約》。但是，收視率調查表明，《快樂大本營》在省內的收視率已不及鼎盛時期的１／２，在北京市場上的收視率則不到２０００年１月的１／３�！睹倒逯s》的情況還要更差一些。
這一局面并無任何費解之處，《快樂大本營》出臺至今，已超過３年�！睹倒逯s》也兩歲半了。而且它們當年都是拷貝而來，這種拿來主義的東西別人一樣可以“拿去”。有資料說，現(xiàn)在全國省級電視臺開辦綜藝節(jié)目的有３３家，地市級電視臺有４２家。
湖南衛(wèi)視一直致力于推出新的拳頭產品，比如《有話好說》，比如《老同學大聯(lián)歡》。前者原本走出了喜人的收視曲線，前景看好，但因涉及敏感話題，于今年３月被主管部門叫停。后者是湖南衛(wèi)視主打欄目中最近推出的一個，但收視成績未能達到《快樂大本營》和《玫瑰之約》昔日的高度。
事實上，即使在鼎盛時期，湖南衛(wèi)視作為一個頻道的成功也還是有限的——其收視競爭上的優(yōu)勢主要來自于單個節(jié)目或欄目，頻道結構松散、條塊分割的問題始終未能得到有效解決。
表現(xiàn)在收視上，就是觀眾重疊率偏低。今年一季度湖南電視臺的收視報告指出，即使在長沙市場，湖南衛(wèi)視的晚間觀眾重疊率也低于５０％，“部分播出頻次低、播出時間短并且播出時間不確定的欄目在全國電視市場上基本上收視率為零”。
這里面既有技術的因素，也有省級衛(wèi)視先天的困境————即使清理掉現(xiàn)有所有不利于形成統(tǒng)一頻道形象的節(jié)目，湖南衛(wèi)視也有兩類節(jié)目會剩下來：一是時政社會類，二是娛樂類。這兩類節(jié)目從風格到受眾群上均有較明顯的分野，交互編排則不免有松散和分割的印象。武京杭那么湖南衛(wèi)視能辦成一個純粹的娛樂頻道嗎？
作為國有事業(yè)法人，各省級衛(wèi)視的第一職能并非贏利而是宣傳，它是省委省政府的聲音對省外傳播最有效的渠道，舍“時政新聞”一時難以想象。
在行政和市場的雙重要求下，各省級衛(wèi)視的節(jié)目編排幾乎全部為“時政新聞＋其他”，也就幾乎全部存在“頻道結構松散、條塊分割”的問題。省內看，省級電視臺各頻道為低水平重復競爭，在全國范圍看，各省衛(wèi)視亦如是。
“衛(wèi)視花了很多錢，是一個全國頻道的概念，但是現(xiàn)在看來大多數(shù)廣告主還不認同�！币晃毁Y深的業(yè)內觀察人士說。顯著的例子是１１月７日，央視廣告招標前一天，３１個省級衛(wèi)視聯(lián)名發(fā)布《致廣告主的一封信》，提出“省級衛(wèi)視聯(lián)播”的構想，欲藉此分流央視廣告。但事實是第二天央視的招標額達到２６·２６億元，比去年增長２０％。
衛(wèi)視上星之初，要花千萬元以上的基礎建設費，每年還有數(shù)百萬元的租星費和日常維護費。另外，落地也要花錢。但上星之后并不一定意味著廣告收入的增加。以長沙電視市場為例，除中央臺各頻道和本省衛(wèi)視外，外省衛(wèi)視無一能獲得超過１％的收視率，收視影響幾近為零。事實上，不少省級衛(wèi)視增加了成本而沒有增加收入，發(fā)展陷入困境。
“真不知哪個欄目還在贏利”
湖南電視臺居高不下的節(jié)目成本開支因此就顯得分外刺眼。
內部報告計算了今年上半年１７個自辦欄目的毛利率，１１個欄目虧損，６個欄目贏利。而這６個贏利欄目中有５個，毛利率較去年下滑。
值得注意的一點是，在上述毛利率計算中，“成本”項計算的是“直接成本”。也就是說，各欄目的間接成本———包括各欄目需分攤的設備購置費、覆蓋傳送費用、工資福利、行政管理費用等均未計入。報告稱，如果計入的話，“真不知哪個欄目還在贏利”。
而之所以未計入間接成本，是因為湖南電視臺“未實行全面成本核算，沒有各欄目間接成本的數(shù)據(jù)”。
欄目有沒有贏利不說，各欄目組似乎都不窮�！犊鞓反蟊緺I》在室內做，單期成本為１３萬—１５萬元，到外省或者戶外制作播出成本還要更高�！队性捄谜f》等訪談節(jié)目的單期成本也在５萬—６萬元。不光是做派，電視臺員工的收入也為大多數(shù)長沙市民所艷羨，一個普通記者編輯據(jù)說月收入在３０００—４０００元之間。
很顯然，湖南電視臺還未能建立起一套嚴格有效的商業(yè)運營機制。
中國電視的產業(yè)化進程事實上比大多數(shù)業(yè)內人士想象的都要慢得多。電視臺不僅是事業(yè)法人，還通常是政事合一———因為有魏文彬這樣一個強力人物，這一點在湖南省體現(xiàn)得尤為明了。魏既是廣電局局長，又是廣播影視集團董事長。這兩個機構————廣電局和廣播影視集團也在湖南廣電中心大廈，與湖南電視臺一起，這種局面被稱為“合署辦公”。
電廣傳媒的游戲
雖然出現(xiàn)收支不平衡，但２０００年湖南衛(wèi)視的現(xiàn)金流入仍然大于現(xiàn)金流出�，F(xiàn)金流入中除了廣告進賬，還包括銀行貸款１·４億元，以及電廣傳媒投入款１億元。
電廣傳媒投資于湖南衛(wèi)視（和其他頻道）的節(jié)目，委實是一個巧妙的“共贏”安排———一方獲得了較高的現(xiàn)金流入，一方獲得了較高的利潤（所投資節(jié)目的廣告收益五五分成），雙方各得所需。
之所以說這是一個安排，是因為電廣傳媒“投資”的節(jié)目，均為各個頻道最強檔的節(jié)目——比如衛(wèi)視里為《快樂大本營》、《玫瑰之約》和《晚間新聞》——沒有一個前景不明的節(jié)目，而后者才是真正需要“投資”的。
這種安排在一定時期內，可以使電廣傳媒的財務報表，不致受到湖南衛(wèi)視（和其他頻道）實際廣告運營業(yè)績的影響。但顯然這個游戲玩不長遠。如果衛(wèi)視（和其他頻道）的實際廣告運營不見好轉，那么它就需要電廣傳媒不斷地追加“投資”，直至其全部廣告收入都不能滿足電廣傳媒對投資收益的要求。
事實上，電廣傳媒早已開始其真正的投資旅程。一方面這是其本身資產收益的要求（憑藉傳媒概念，電廣傳媒去年以３０元／股的高價，成功增發(fā)５３００萬股，募集資金１５·９億元），另一方面它也希望電視湘軍能突破地域限制�！昂闲l(wèi)視開拓全國廣告市場，是一個出口，但存在困難。另一個出口就是大規(guī)模節(jié)目制作、發(fā)行，比如電廣傳媒投資《財富中國》，指向全國節(jié)目市場，效果怎么樣還有待市場檢驗，但方向是對的。”央視—索福瑞媒介研究總經理王蘭柱說。
但除了《財富中國》開門紅的消息尚待證實，電廣傳媒在媒體領域的投資似乎乏善可陳。與湖南電視臺相關的廣告收益至今仍然占到其總收益的８０％。在商業(yè)運營方面，電視湘軍似乎還有太多的東西要學。
最為人詬病的是長沙世界之窗有限公司和湖南國際影視會展中心兩個項目，它們自運營以來一直虧損。業(yè)內人士普遍認為，在相當長時間內，兩個項目扭虧為盈的可能性都不大�！�
從去年開始，電廣傳媒還參與投資了《廣告人》、《母語》等一系列紙媒體，據(jù)了解都未有贏利。（《環(huán)球企業(yè)家》雜志供稿，全文參見１２月號）